Flera kvinnliga höga chefer i våra program har berättat att tjejerna i klassen, i högstadiet, inte fick presentera uppgifter till förmån för killarna. Med kort om tid tyckte fröken tyckte att ” det är bättre att killarna tränar för de skall ju få fina jobb och framtida karriär.”
Det här handlar om kvinnor som gick i skolan för bara 20 år sedan. De fick inte träna på att synas och ta plats.

Med fler än tre personer i rummet samtidigt öppnade jag själv inte munnen när jag var ung. Jag satt gärna tyst och lyssnade på de andra. Så här var det mina första 25 år i livet.
Jag ville inte ta plats, smet undan. Jag var inte säker på att jag hade något viktigt eller roligt att säga. Jag vågade inte synas. Tänk om jag tog fokus från andra.

Vi möter också många män som undviker att synas för att de helt enkelt är för långa. De tycker att de fysiskt tar för stor plats och förminskar sig både språkligt och kroppsligt. Det känns bra att uttrycka sig vid sittande vid bord säger de, men när de står upp försvinner säkerheten och därmed trovärdigheten rejält.

Blyghet  och att tala inför grupp
Allt det här handlade om blyghet och att våga tala inför grupp. För många jag möter idag är detta det svåraste de kan tänka sig. Uppåt 50-70% vittnar om att talsituationer väcker nervositet. Den kan börja veckor före själva anförandet och ta ner arbetskapaciteten och livskvaliteten rejält.
I USA har man t.o.m. i en undersökning fått fram att Public Speaking ligger på första plats av det värsta man vet, att dö kommer på tredje plats!

Sophie Stenbäck talade på ett seminarium Social Entreprenörskap på Slottet för en månad sedan inom ramen för Konungens Stiftelse för Värdebaserad Ledarskap. Hon inledde ” Fear is exitement without breathing.   - I am not breathing right now. ”  Sophie beskrev sin scenskräck och att hon inte borde stå där. Att erkänna sin känsla, vara en vanlig människa är en fin väg. Till saken hör att hela hennes tal fick håret att resa sig på 300 personer.

De deltagare vi möter i våra program har olika grad av nervositet, vissa till och med ångest att göra presentationer. Det är delvis kopplat till sammanhanget och den betydelse personen lägger till situationen och de personer som lyssnar. Deras positioner eller kompetens. Ju fler närvarande med mer auktoritet, ju mer tycks talängslan öka.
En hög kvinnlig chef berättade för mig att hennes sämsta presentationer sker alltid när hennes egna chefer är med. Liten som stor grupp.  Det är så onödigt. Vilka dåliga chefer hon har som inte visar henne uppskattning.

Vi ser alla slags reaktioner.
Blyga människor kan prata för lite eller väldigt tyst, stamma från tidig ålder eller prata för fort. Reagera fysiskt med hjärtklappning, rodnad, bli varm och svettig och en del blir väldigt torra i munnen och skakar i ben och händer. Inom sig kan de känna överdriven osäkerhet och rädsla att bli bedömd och utdömd. Det kan också vara en oro att inte bli ihågkommen eller bekräftad. Detta stärker graden av genans och förlägenhet. Många gånger ökar det en nedåtgående känsla av att inte duga. Minska självkänslan.

Vad gör man åt det?
Det viktigaste är att förstå hur man reagerar, acceptera sina reaktioner och börja omvandla nervositeten till en nerv. Hitta sin energi och flytta fokus och göra upp med den inre kritiska rösten.
Det finns inga födda med naturlig talang för att prata inför grupp. Det handlar om hårt arbete. Eller bero på att de fick chansen i tidig ålder att synas och uppskattas för det.

Det finns ingen enkel väg men det går att komma ur det. Det handlar om att träna och sträva. Att pröva, få schysst feedback, få göra fel i en skön miljö, känna att det är ok, pröva igen, och sträva igen. Att inte ge upp.

Alla kan bli underbara att se och lyssna på.

Har du känt dig nervös eller blyg i någon talsituation? vad gjorde du då?

Lena Ahlström
VD & grundare
Ledarstudion
lena.ahlstrom@ledarstudion.se

-” Har du varit med om några kriser i ditt liv Lena”, frågade en psykolog från Center for Creative Leadership i Greensboro i USA, en eftermiddag på 80-talet då jag var en av SAS´s chefer. Hans forskning hos oss ville utröna huruvida kriser har någon som helst positiv inverkan på ledarens möjligheter att skapa nytt.

Han tyckte att jag bekräftade hans hypotes i ord och handling, att människor som haft livskriser kan utveckla en strategi för kreativitet och innovationsintresse, som infinner sig när den värsta sorgen lagt sig.
Just då var jag i färd med att bygga upp SAS Intercultural Communication. Träning för ledare som vill fungera effektivare i andra länder.

Att tänka i nya banor.
Slutsatsen är egentligen ganska given. Om man förlorar fotfästet, mina föräldrar gick bort när jag var i 20-årsåldern, så gäller det att uppfinna andra sätt att klara sig.
Förmågan att tänka i nya banor är en ren överlevnad, en instinkt, vara sig man vill eller inte. För mig var det här en omedveten kompetens som han plötsligen synliggjorde. En insikt och livserfarenhet som idag är vägledande och viktig i mitt ledarskap.

Observanta läsare kan säkert se att det inte har varit mycket av bloggande från mitt håll de senaste nio månaderna. Visst skulle jag kunna skylla på tekniken men det är inte korrekt. Orken fanns bara inte.

Förra året var ytterligare en period av uppbrott i mitt liv då mycket av min trygga privata plattform försvann.  Gemensamt beslut om skilsmässa, en nära anhörig gick bort i cancer, umgänget blir helt annorlunda – vänner väljer på ett naturligt sätt sida…..

Uppbrott och förluster är omtumlande.  Det handlar om förändring. Plötsligen blir min tidigare kriserfarenhet återigen en tillgång.
Att leda sig själv, att verkligen förstå sig själv på djupet, styrkor och tillkortakommanden, har fått en djupare innebörd för mig än jag någonsin förstått tidigare.

Viljan och förmågan att stanna upp och bara vara, är en ovärderlig insikt från året. Sorgen och saknaden får ta sin plats och sin berättigade tid.

Att leda är alltid att leda förändring.
Översätter jag det här till ledarskap blir det så tydligt att leda är att alltid leda förändring, det gör alla ledare medvetet eller omedvetet hela tiden, varje dag, varje minut, varje sekund. Framgång kommer ur förändringar.
Vad är då hemligheten, hur gör man rent konkret, hur är man?

Närvaron är en av de egenskaper jag uppskattar mest hos ledare som jag mött som är bra på att leda förändring. Det stavas NU!
Att leda sig själv och med alla sinnen ta in det som händer, observera och fundera på hur det känns för en själv och för de runt omkring, vad de och jag själv behöver och önskar är en grund för att kunna leda andra och leda sin verksamhet.

Närvaron utmanas hela tiden, allt svirrar förbi, många påkallar uppmärksamhet.
Det handlar om att bara tänka nu och fullfölja stunden med just den personen eller personerna man har framför sig.
Det är svårt men det ger resultat.

Det tuffa året har gett mig ett nytt NU, starkare närvaro, ny energi och förnyad kreativitet.

Lena Ahlström
VD & grundare
lena.ahlstrom@ledarstudion.se

Det är med förundran jag konstaterar att  företag tycks ha råd att ha ledare som inte kan konsten att övertyga. Ofta ser man personer som rent formellt tar sig igenom sin text. Men budskapen ter sig otydliga, ointressanta och i värsta fall fullständigt oengagerande.

Jag brukar hävda, vilket jag insåg under min universitetsutbildning i retorik, att då vi människor inte är kapabla att tänka två tankar samtidigt
så har vi en svår uppgift i konsten att övertyga.
Det handlar helt enkelt om att
” hela tiden vara intressantare än åhörarnas egna tankar.”
Det är ingen lätt uppgift att konkurrera med andra personliga och passionerade talare, men i grunden handlar det om att tävla mot sig själv
om lyssnarens uppmärksamhet och intresse.

Varför är det så svårt att behålla människors uppmärksamhet?

• En del pratar för fort och oartikulerat utan pauser. Är det dessutom entonigt och knarrigt, då går det varken att förstå eller ha ork att lyssna.
  
• En del är så nervösa så all energi går inåt för att komma ihåg texten, då uppstår ingen kontakt med åhöraren.
  
• En del tror inte på budskapet, ledningen har ju bestämt….  då blir det inte trovärdigt för det syns att personen inte själv vill.
  
• Saknas känslan av t.ex.  allvar, stolthet, nyfikenhet, intresse eller glädje kan inget budskap bli spännande och intressant att lyssna
  på i längden.

Kloka ledare tränar på och preparerar sig inför samtal som är viktiga och avgörande för att skapa drivkraft och engagemang på sitt företag.

Nu kommer nya strategiplaner som skall sjösättas. Hur gör du?

Lena Ahlström
Ledarskaps- och retorikkonsult
VD & grundare
Ledarstudion

www.ledarstudion.se

Jag svarar gärna på ledarskapsdilemman, mejla; 
lena.ahlstrom@ledarstudion.se

En chef berättade för mig att hon alltid gör sina presentationer inför personalen för första och sista gången!
Det kan låta dramatiskt och rätt skrämmande, tycker jag. Inte för att hon blir uppsagd utan för att det är så här det ofta går till, alltid har gått till.
Hur många känner inte igen det?
Den här chefen har aldrig tid att repetera inför en större presentation, har inte riktigt tänkt på det och planerat för det. Har med andra ord inte prövat orden! Budskapen är inte heller inplanerade att upprepas flera gånger.

Hur skall en organisation bli inspirerad, förstå, acceptera, reagera för att kunna agera? Hur skall ett företag kunna bli etta i sin bransch, vilket många visioner uttrycker? Hur skall en arbetsplats bli i världsklass om det är så här?

Jag undrar ibland hur en chef tänker när hon/han står inför sin publik. Handlar det bara om att redovisa sina fakta efter sina PP-bilder och snabbt leverera ett innehåll för att känna sig nöjd.
Eller handlar det om att få ett svar? Att möta människor som öppet tar emot och blir stimulerade.

Nyckeln är att ge lagom mycket för att väcka publikens fantasi, menar jag. Inte att lösa deras problem och göra deras jobb utan att få dem att agera. Det är som att titta på god konst eller höra fantastisk musik. Det är inte vad de ser eller hör utan impulserna som startar fantasin som avgör.

Men hur vet man att budskapen ger den effekt man söker?
Många ledare känner sig pressade av att vara perfekta.
Jag tycker inte att det ok att testa i realtid. Det kostar för mycket i form av
missnöjda medarbetare och misstolkad information, dvs. urusel kommunikation.

Därför har jag i Ledarstudions koncept skapat en träningsmiljö där en ledare har rätt att testa sig själv, sina budskap, sitt uttryck och rätten att göra fel.
Här kan de blottlägga sig och satsa sina erfarenheter med syfte att pröva sitt tilltal.
Och det ger resultat.
Min förlaga är Actors Studio i USA som jag första gången 1970 mötte på en stor teaterkonferens här i Stockholm. Vi gör som skådespelarna gör där, skapar ett  kommunikativt stagedive.
Vi tar emot dem, det är bara att kasta sig ut.

Det är magiskt att se människor våga vara utanför sin förträfflighet. Det måste kunna gå fel för att kunna känna när det blir rätt.
Deltagarna är som ett slutet sällskap. Inget av det som prövas lämnar gruppen.
Alla är lika förtroliga, tillitsfulla och uppskattande av det de lär av varandra.

Våra deltagare får tillgång till sina strängar och kan spela på ofantligt många fler av dem efter ett antal tillfällen av praktisk ledarskaps- och retorikträning.

De får åhörarna att arbeta………

Lena Ahlström
VD & grundare
ledarstudion.se

Min brorson Fredrik med sina tre flickor kommer och hämtar mig på Ledarstudion. Vi skall äta middag tillsammans och de är nyfikna på
hur det ser ut hos oss.

Människor är som blommor.

I den lite trånga entrén är hela väggen fylld med akvareller, som min svärmor har målat. Alla föreställer vackra blommor målade i allsköns pasteller.
Vanessa, 6 år, tittar storögt på alla tavlorna och undrar varför jag har
så många blommor på väggen.
Jag svarar, på ett vuxet pedagogiskt sätt,  så hon förstår.
- Jag du vet här på mitt företag arbetar vi med att träna människor
så att de kan utveckla sig och jag ser dem som blommor som behöver näring och vattnas för att växa och bli vackra.
Hon svarar blixtsnabbt.
- Ja,  men dom vissnar också!

Hon anar inte hur rätt hon har. Visst vissnar vi människor också när
vi finns i en miljö där vi inte får vara synliga och inte får chansen att känna ansvar och bekräftas för vårt arbete.
Bekräftelsen behövs hela tiden för att människor inte skall krokna.
Men det intressanta är att bekräftelsen kan också komma inifrån
personen själv.

Charlotte Kalla kan konsten att bekräfta!

Charlotte Kalla var väldigt fin hos Skavland i fredags. Vad månne det inte bliva av denna kloka tjej?
Hon skriver varje kväll i sin dagbok vad hon har gjort bra under dagen, vad hon är tacksam för, planer för nästa dag och vad hon behöver hjälp med. Hon tänker på starka ord som kan sporra henne och som hon tar med sig i loppet, dagen efter; det kan vara beslutsam, lugn kraftfull med mod. Allt för att inte tappa fokus och börja misströsta.
Inte konstigt att hon vann GULD!

Detta är verkligen något för en ledare att fundera på och ta till sig för
att inte krokna.
Morgondagen innehåller kanske ett antal stora utmaningar i form av 
en viktig presentation och ett tufft medarbetarsamtal. De  är gjorda
förut men i morgon är åhörarna några andra.
Varför inte göra en Kalla och bekräfta sig själv?
I dagboken skriver då ledaren ord som att vara beslutsam, lyssnande, närvarande och iakttagande  ord som är lika viktiga för båda situationerna.
Det står också att preparationen både i det som skall sägas och hur det skall framföras  inte får slarvas över.
Ledaren planerar också att pröva hur det låter och ta hjälp av någon att lyssna på det.

Den här ledaren skriver nästa kväll i sin dagbok;
Idag tog jag ledarskap, jag förmedlade mina budskap på ett tillförlitligt sätt och återupprepade mig inte. Jag var närvarande och återskapade det jag verkligen menade. Jag kan sova gott!

 Välkommen att mejla ledardilemman som du vill ha belysta.

Lena Ahlström

lena.ahlstrom@ledarstudion.se

Det är tungt för SAS idag. När jag arbetade där som ansvarig för ledarutveckling på 90-talet var förutsättningarna andra. Jag hade förmånen att fördjupa mig i dialogverktygets kraft och möjligheter på olika sätt. Jan Stenberg vår koncernchef skapade ett klimat där jag kände mig utmanad och inspirerad att ta nästa steg i den rad av insatser vi genomförde.

Vi startade ett forum för våra hundra högsta chefer. Det var de ledningsgrupper som rapporterade till någon i koncernledningen. Syftet var inte att ha traditionella ledarkonferenser 1-2 gånger per år utan vara ett konkret forum som träffades minst fem gånger per år för att skapa dialog kring de strategiska utmaningarna och viktigaste strategierna i organisationen.

Verksamhets- och kompetensutveckling genom Nätgrupper.

Ett av utvecklingskoncepten jag startade inom Top100 Forum kallades Nätgrupper. Det var en kombination av en projektgrupp och en erfagrupp (erfarenhetsutbyte).  
Små grupper av chefer från företagets olika funktioner möttes frekvent under en tremånadersperiod för att lära och föreslå lösningar kring en av företagets strategiska utmaningar. Uppdraget presenterades av någon i koncernledningen på  ett Top100 Forum.  Det kunde vara allt från specifika kvalitetsfrågor, processtyrning, affärs- och verksamhets- eller kompetensfrågor.
Poängen var att hela gruppen själv skulle söka kunskap om ämnet, från varandra och externt, och analysera olika lösningar, allt dokumenterades av en person. Den viktiga effekten var att de skulle presentera sina idéer för Top100 Forum där alla fick möjligheten att samtala om dem, komma med synpunkter varefter förslagen slutligen landade i den organisation i linjen som hade ansvar för frågan.

Styra med kompetens.

Från ett HR-perspektiv blev det väldigt tydligt att vi började vi styra på kompetens – det fanns hela tiden många som ville höra vad dessa människor hade lärt sig.
Deltagarna kom med sina olika perspektiv och erfarenheter, piloter, ekonomer, ingenjörer, HR-specialister och förde en dialog kring det som var viktigt för SAS. De inspirerade varandra, de tog tag i viktiga frågor, de förstod sina roller och de agerade.

Det gick bra för företaget då. SAS miljardresultat 1997 var ”all time high”.
Självklart såg marknaden helt annorlunda ut. Top100 Forum med sin dialogform var säkert en del i den framgången och skapade en viktig samsyn och förståelse för ledarna kring affären och verksamheten.

Vi heter nu Ledarstudion för enkelhetens skull men är fortfarande Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet. Jag svarar mycket gärna på ledardilemman, mejla på
lena.ahlstrom@ledarstudion.se

I nuvarande konjunkturläge är den kommunikativa förmågan och viljan att bygga en stark företagskultur några av de viktigaste strategiska förutsättningarna för att skapa drivkraft och framgång med verksamheten.
Det leder till en effektivare miljö och mer lönsamma affärer.

Har ledarna i er organisation förmågan att enkelt skapa tillförsikt, vara inspirerande, förmedla den passion och trygghet som behövs i dagens tuffa läge? Blir era medarbetare inspirerade att ta eget ansvar i sina roller och hitta sin drivkraft?

Hur går konferenser till?

Det stora interna mötet är nog organisationens främsta sätt att förmedla sina budskap på och skapa samsyn mellan många medarbetare. Människor behöver samlas för att lära sig om marknadens utveckling, ekonomiska resultat, nya produkter, konkurrenters utspel, mål och strategier, organisationskultur, varumärkesutveckling och mycket mera.

Men ofta kastar företagsledningen mycket pengar i sjön.
Många affärskontakter jag pratar med beskriver, precis som jag själv upplevt, att man följer timmar av presentationer som inte riktigt griper tag i en och engagerar.
Inte sällan är de för omfattande, för komplicerade, för mycket information på tättskrivna PowerPointbilder. Dessutom används de som manus där talar läser innantill med ryggen till publiken.
Vill de att publiken skall läsa eller lyssna?
Den som pratar är mer fokuserad på VAD som sägs än HUR det framförs. Det senare står de facto för 90% av vad de som lyssnar kommer ihåg.
I tillägg avsätts ofta noll tid för samtal med kollegor kring det som presenteras.

Hur vet cheferna att de som lyssnar förstår och vill bidra?

För att säkerställa att en konferens ger den effekt som önskas måste alla förstå allt på ett betryggande sätt.
Möjligen ställer någon i dessa möten världens sämsta fråga;
Har du förstått? 
Om alla svarar ja, hur vet den som frågar vad det är människor har förstått?
Hur vet de om alla blev rejält intresserade?
Hur vet de att människor har accepterat det som behöver göras och förstår hur de kan bidra?

Tid och bra verktyg.

Det finns ett magiskt ord som säkerställer dessa frågor och det är begreppet DIALOG. Ordet kommer från latin och betyder DIA=genom  LOGOS= ord/meningar. 
Det handlar om förmågan att byta ord och tankar med varandra för att skapa samsyn.

För att många människor vid ett tillfälle ska kunna göra det och kommunicera med varandra kring det de just har hört, krävs tid och bra verktyg.
Det avsätts alldeles för kort tid för utbytet mellan människor på konferenser, agendan fylls av presentationer från scenen och inte sällan blir det  i fikapauserna som de bästa idéerna och tankarna kläcks.
Men vem tar tillvara dem? Hur blir det en dialog med ledningen kring dessa smarta förslag?

Vad är det du förstår?

Om en ledning lyckas skapa intresse, förståelse, acceptans, reaktion och aktion genom en bra dialog, blir det garanterat fina resultat och framgångrika affärer.

• Den insiktsfulle ledaren kastar 80% av sina PP-bilder och engagerar människor från scenen istället.
• Den insiktsfulle ledaren skapar utrymme för dialog mellan människor med olika kompetenser i mötet.

• Den insiktsfulle ledaren kommunicerar på riktigt och frågar istället;  
  Vad är det du förstår? Hur vill du bidra?

Jag har precis fått en ny idol på området.

Hans Vestberg, Ericssons nye koncernchef är min nye idol. I veckan var det den årliga konferensen  för branschen i Barcelona. Jag hörde att Hans inledde sitt anförande med, (fritt återgivet);

”- Jag vill bara börja med att säga att det här känns riktigt nervöst. Det här är mitt första stora framträdande och där ( pekar) sitter Karl-Henrik som vi alla vet är så bra på det här.”

Ridå! Vilken underbar start.
Dels för att han erkänner läget, dels för att han ger Karl-Henrik bekräftelse och inte minst för att han berättar att han är en helt vanlig människa med alla de känslor som vi bär på.
Bra jobbat!
Dessutom hade de byggt en kreativ miljö där alla kunde träffas och mingla.
Jag hörde en medarbetare säga efteråt; ”Wow vad stolt jag är att jobba i det här hypertuffa, moderna företaget”
Det vittnar om en framgångsrik företagskultur för mig!

Jag återkommer med ett dialogverktyg som jag utvecklat. Mejla mig på lena.ahlstrom@ledarstudion.se  om du vill veta mer direkt.

För enkelhetens skull har mitt företag bytt namn och heter nu Ledarstudion men vi är fortfarande Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet.
Vi tränar på ledarskap!
Vi vill att ledare skall vara intressantare än åhörarens egna tankar. Ingen kan tänka två tankar samtidigt!

Ledarskap är en profession oavsett om det utövas i en stor organisation med många medarbetare eller i en liten.
Ledarskap kan tränas!

En ledare står alltid på en scen.  En person som accepterar att ta ett chefskap har också accepterat att vara synlig, betraktad och bedömd.
Ett storartat ledarskap förutsätter en kommunikativ förmåga.  Då behandlar ledaren  sina medarbetare med värdighet och som ett subjekt, inte som ett objekt eller medel.

För mig är Storartade ledare:
Angelägna, –  de fokuserar på de frågor som är viktiga och intressanta, de har tempo och en stark grad av att det är nu det gäller, det är bråttom. De skapar tempo och positiv energi omkring sig.

Uttrycksfulla,- de har förmågan att hitta sin egen passion inför sina utmaningar. De får människor att förstå vad de säger i både budskap, röst och kroppens uttryck. Den kan berätta en berättelse som skapar engagemang och intresse. Och de vågar visa sina känslor. De är en äkta person.

Närvarande, – de har förmågan att vara i nuet. De har full tillgång till sig själva, vad de tänker känner och vill göra. De är intresserade och har en outtröttlig förmåga att lyssna på och iaktta vad människor säger och antyder. De kan tolka rätt och sätta intrycken i ett korrekt sammanhang.
Intresserade människor upplevs  intressanta.

De har förmågan att hela tiden vara intressantare än åhörarens egna tankar – eftersom det inte går att tänka två tankar samtidigt.

Attraktiva arbetsplatser och lönsamhet hänger ihop.
Ett storartat ledarskap skapar attraktivare arbetsplatser. Medarbetarna är nöjda.
Nöjda medarbetare presterar bättre och skapar lönsammare företag.

Hur många ledare i Sverige är storartade på detta sätt?
Ledarskap kan tränas!

Hur skulle det kännas om någon står bakom ryggen och läser alla dina tankar och formuleringar precis när du skriver dem i din dator?

Det är precis vad Googles nya programvara kommer att göra, om den lanseras.

Är Wave något vi ännu inte vet om vi behöver?

Det nya som just nu testas heter Google Wave och du kunde läsa om det i DN, söndag 10 jan. Clas Barkman undrar om Wave behövs och i så fall vilka som behöver detta program.

Idén med den här programvaran skall vara att flera personer kan kommunicera, samarbeta och skriva i samma dokument samtidigt. Varje tangenttryck som en deltagare gör kan ses av övriga i samma stund som knappen trycks ned.

Det här känns kusligt på något sätt!

Kommer jag att kunna skriva fritt, ledigt och genomtänkt med vetskap om att andra läser under tiden? När jag skriver ett inlägg på bloggen, precis som nu, vill jag gå tillbaka läsa, flytta runt, formulera om, hitta andra argument. Jag reflekterar, granskar, sparar kanske ett tag och kommer tillbaka och läser det igen, före publicering. Jag vill inte att någon läser förrän jag tänkt klart och är klar.

De två bröderna som utvecklar Wave menar att det finns ingen förebild, varken e-mejl, den moderna formen av snigelpost eller chatten som ersätter telefonen. Det här skall vara ett kraftfullare verktyg för kommunikation och samarbete.

Kommunikation är som bäst när närvaron, fysiskt och känslomässigt, är där.

För mig är kommunikation och samarbete som bäst när människor ser varandra, hör varandra och inte minst kan uppfatta varandras känslor. Men hur ofta uppstår inte missförstånd även i denna fysiska kommunikationsform?
Hur tokigt kan det då inte bli i det skrivna ordet? Av erfarenhet vet vi att  informationen på t.ex. mejl ofta missförstås, då nyanser och undertexter lätt går förlorade.

Bröderna Rasmussen som utvecklar programvaran menar att verktyget skall ge högre produktivitet. Tanken är att flera människor samverkar till att skriva eller komma överens om ett dokument utan att gå omvägen genom att skriva olika versioner som de skickar mellan sig.

Hur fel kan det inte då bli? Oreflekterade tankar och obearbetade fakta och uppkast skulle ju kunna skapa hur många missförstånd som helst. Vilken tid kan inte det ta att reda ut?

Folk är vanligen rädda för att göra bort sig.

Idén bygger också på att, jag citerar ”senkommande deltagare har möjligheten att uppdatera sig med funktionen ”playback” som spelar upp alla tangenttryck, felstavningar, korrrigeringar med mera så att man kan se vad som gjorts vid tangentbordet.”
I mitt företag Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet och i våra program tränar vi människor som vill bli mer intressanta att lyssna och titta på. Här ser jag att den största begränsningen hos människor sitter på insidan. Folk är rädda för att göra bort sig, göra fel, inte bli uppskattade som dugliga och duktiga.
Jag brukar jämt säga till våra deltagare att till oss kommer du för att göra fel, vi letar inte fel, vi är ingen jury. Även om man gör en glimrande framställning så finns det andra sätt att prova den på och därmed hitta andra sidor av uttrycket hos sig själv.
Om nu allt som skrivs, rätt och mindre genomtänkt, skall lagras, nagelfaras och synas av andra både i realtid och historisk tid tror jag att människor kommer att begränsa sig, skriva mycket långsammare eller rent av undvika att uttrycka sig. För de kommer känna sig bedömda, kanske till och med dömda.
Vad händer då med kreativitet och utvecklingen av människor och idéer? Vad händer med människor vars kommunikationsstil är reflektiv? Vart tar deras energi vägen?

Vilka skulle då behöva programvaran?

Ja vilka behöver i realtid och dåtid hela tiden se varandras skrivna ord och funderingar och samtidigt kunna gå in och göra tillägg och radera, i varandras texter?
Just nu kan jag inte komma på någon bra grupp i skrivandes stund. Jag behöver nog fundera på det.

Hur organiseras skrivmötet?

Och vem är ledare för eller organiserar upp skrivmötet? Det skulle vara intressant att se hur det görs.
Du kanske har något bra exempel på mina frågor? Jag ändrar gärna uppfattning om det finns kloka argument.

Under många år har jag haft nöjet att som ledarskapskonsult samverka med Jan de Man Lapidoth. Han grunnar ofta på intressanta frågor och just nu handlar det om behovet av skapa mönsterbrott i svenska organisationer. Han tar upp  ”HUMANISERINGEN”, ett område bland flera som är relevant att fundera på.

Jan skriver;
”  Den genomsnittlige svenska organisationen har en grumlig människosyn. Våra organisationer fungerar bättre än på andra håll i världen men är fortfarande starkt präglade av en industriell och mekanistisk människosyn. För få kommer till sin fulla rätt i sitt arbete vilket behöver lastas arbetsgivarens val av ledning, kultur och arbetssätt, och inte individen. Det behövs innovationer i våra managementprinciper!”  För detaljerad läsning se, http://bit.ly/6flnc4  

Vad är då en människosyn?

Det handlar om en lång rad uppfattning om människans natur, vad som är gott för människan, människans värde.  Det handlar om de värderingar varje individ bär på.  De sanningar som driver oss människor och som tillgodoser våra behov. Människosynen grundas i våra värderingar och den påverkar i högsta grad vårt agerande och våra handlingar.

Det är viktigt att påminna sig hur vi utvecklar våra personliga värderingar, och hur de förändras. Det är enkelt att förstå att de kommer från det sammanhang vi växer upp och lever i. Att det handlar om den familj vi föds i, släktingar och nära vänner, de skolor vi går i, religiösa övertygelse, de relationer vi skapar, erfarenheter vi får av att leva och utstå påfrestningar, vårt första jobb, vår första chef osv. Det är också tydligt att det är våra värderingar som präglar vårt agerande, vårt ledarskap och att de kan förändras av att vi finns i en ny kontext och ett nytt  sammanhang, även internationellt.
Hur viktigt är det inte då att den miljön vi är i präglas av glädje och energi.

Är människosynen industriell och mekanistisk idag?

Den mekanistiska skulle jag jämföra med en deterministisk människosyn där människan upplevs som en i förväg programmerad varelse. Den personen är inte fri och kan inte ta ansvar för sina egna handlingar fullt ut. Den reagerar och agerar på i förväg bestämda impulser. 
Cheferna fattar beslut och talar om vad som skall göras och hur det skall ske.
Hur många arbetsplatser finns det inte där medarbetare tränas i att uttrycka sig på ett inövat och förutbestämt sätt? Vad har egentligen hänt med människorna i flygbranschen? En bransch som för 15 år sedan hade bland de stoltaste medarbetarna.  Mitt förslag: – Återerövra er kreativitet och personlighet!

Den industriella kan jämföras med en teknokratisk människosyn där människan har handlingsalternativ till vissa gränser. Hon upplevs som ett objekt – en sinnrik konstruktion som går att manipulera och reparera.
Cheferna hämtar information, fattar beslut, och kontrollerar.
Vad gör de politiska krafterna som styr våra tankar om vad som är viktigt rätt och fel i vårt samhälle idag?
Vi står inför ett val i höst.  Mitt förslag:- Tänk kritiskt och köp inte budskapen för lätt utan kräv tydliga välgrundade förklaringar.

En humanistisk människosyn.

Den humanistiska människosynen ser människan som ett subjekt – ett äkta jag med ett eget medvetande. Hon får utrymme att hitta olika handlingsalternativ men också skyldighet att ta ansvar. Hon skall behandlas med värdighet som ett mål inte som ett medel.
Ledaren frågar vem medarbetaren är och hur hon kan bidra till att lösa de utmaningar som organisationen står mitt i.
Kunskapsintensiva organisationer har ingen annan väg att gå. De har lång erfarenhet att den vägen vandra. Mitt förslag: – Ni som känner igen er, tappa inte den förmågan utan förmedla den till andra.

Den humanistiska organisationen.

1. Arbetsgivaren har ett ansvar att försöka förstå medarbetares egna värderingar och drivkrafter.
2. Tillsätt ledare som har en passionerad humanistisk människosyn och som är intresserade av att väcka den egna kraften hos människor.
3. Utveckla en kultur som bärs av öppenhet, tillit, glädje, frihet, samhörighet, kreativitet och inte minst en stark integritet.

Attraktiva arbetsplatser och lönsamhet hänger ihop.

Jag är övertygad om att en humanistiskt organisation skapar  attraktivare arbetsplatser. Där är medarbetarna nöjda. Nöjda medarbetare presterar bättre och skapar mer lönsamhet!