Vi startade ett forum för våra hundra högsta chefer. Det var de ledningsgrupper som rapporterade till någon i koncernledningen. Syftet var inte att ha traditionella ledarkonferenser 1-2 gånger per år utan vara ett konkret forum som träffades minst fem gånger per år för att skapa dialog kring de strategiska utmaningarna och viktigaste strategierna i organisationen.

Verksamhets- och kompetensutveckling genom Nätgrupper.

Ett av utvecklingskoncepten jag startade inom Top100 Forum kallades Nätgrupper. Det var en kombination av en projektgrupp och en erfagrupp (erfarenhetsutbyte).  
Små grupper av chefer från företagets olika funktioner möttes frekvent under en tremånadersperiod för att lära och föreslå lösningar kring en av företagets strategiska utmaningar. Uppdraget presenterades av någon i koncernledningen på  ett Top100 Forum.  Det kunde vara allt från specifika kvalitetsfrågor, processtyrning, affärs- och verksamhets- eller kompetensfrågor.
Poängen var att hela gruppen själv skulle söka kunskap om ämnet, från varandra och externt, och analysera olika lösningar, allt dokumenterades av en person. Den viktiga effekten var att de skulle presentera sina idéer för Top100 Forum där alla fick möjligheten att samtala om dem, komma med synpunkter varefter förslagen slutligen landade i den organisation i linjen som hade ansvar för frågan.

Styra med kompetens.

Från ett HR-perspektiv blev det väldigt tydligt att vi började vi styra på kompetens – det fanns hela tiden många som ville höra vad dessa människor hade lärt sig.
Deltagarna kom med sina olika perspektiv och erfarenheter, piloter, ekonomer, ingenjörer, HR-specialister och förde en dialog kring det som var viktigt för SAS. De inspirerade varandra, de tog tag i viktiga frågor, de förstod sina roller och de agerade.

Det gick bra för företaget då. SAS miljardresultat 1997 var ”all time high”.
Självklart såg marknaden helt annorlunda ut. Top100 Forum med sin dialogform var säkert en del i den framgången och skapade en viktig samsyn och förståelse för ledarna kring affären och verksamheten.

Vi heter nu Ledarstudion för enkelhetens skull men är fortfarande Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet. Jag svarar mycket gärna på ledardilemman, mejla på
lena.ahlstrom@ledarstudion.se

I nuvarande konjunkturläge är den kommunikativa förmågan och viljan att bygga en stark företagskultur några av de viktigaste strategiska förutsättningarna för att skapa drivkraft och framgång med verksamheten.
Det leder till en effektivare miljö och mer lönsamma affärer.

Har ledarna i er organisation förmågan att enkelt skapa tillförsikt, vara inspirerande, förmedla den passion och trygghet som behövs i dagens tuffa läge? Blir era medarbetare inspirerade att ta eget ansvar i sina roller och hitta sin drivkraft?

Hur går konferenser till?

Det stora interna mötet är nog organisationens främsta sätt att förmedla sina budskap på och skapa samsyn mellan många medarbetare. Människor behöver samlas för att lära sig om marknadens utveckling, ekonomiska resultat, nya produkter, konkurrenters utspel, mål och strategier, organisationskultur, varumärkesutveckling och mycket mera.

Men ofta kastar företagsledningen mycket pengar i sjön.
Många affärskontakter jag pratar med beskriver, precis som jag själv upplevt, att man följer timmar av presentationer som inte riktigt griper tag i en och engagerar.
Inte sällan är de för omfattande, för komplicerade, för mycket information på tättskrivna PowerPointbilder. Dessutom används de som manus där talar läser innantill med ryggen till publiken.
Vill de att publiken skall läsa eller lyssna?
Den som pratar är mer fokuserad på VAD som sägs än HUR det framförs. Det senare står de facto för 90% av vad de som lyssnar kommer ihåg.
I tillägg avsätts ofta noll tid för samtal med kollegor kring det som presenteras.

Hur vet cheferna att de som lyssnar förstår och vill bidra?

För att säkerställa att en konferens ger den effekt som önskas måste alla förstå allt på ett betryggande sätt.
Möjligen ställer någon i dessa möten världens sämsta fråga;
Har du förstått? 
Om alla svarar ja, hur vet den som frågar vad det är människor har förstått?
Hur vet de om alla blev rejält intresserade?
Hur vet de att människor har accepterat det som behöver göras och förstår hur de kan bidra?

Tid och bra verktyg.

Det finns ett magiskt ord som säkerställer dessa frågor och det är begreppet DIALOG. Ordet kommer från latin och betyder DIA=genom  LOGOS= ord/meningar. 
Det handlar om förmågan att byta ord och tankar med varandra för att skapa samsyn.

För att många människor vid ett tillfälle ska kunna göra det och kommunicera med varandra kring det de just har hört, krävs tid och bra verktyg.
Det avsätts alldeles för kort tid för utbytet mellan människor på konferenser, agendan fylls av presentationer från scenen och inte sällan blir det  i fikapauserna som de bästa idéerna och tankarna kläcks.
Men vem tar tillvara dem? Hur blir det en dialog med ledningen kring dessa smarta förslag?

Vad är det du förstår?

Om en ledning lyckas skapa intresse, förståelse, acceptans, reaktion och aktion genom en bra dialog, blir det garanterat fina resultat och framgångrika affärer.

• Den insiktsfulle ledaren kastar 80% av sina PP-bilder och engagerar människor från scenen istället.
• Den insiktsfulle ledaren skapar utrymme för dialog mellan människor med olika kompetenser i mötet.

• Den insiktsfulle ledaren kommunicerar på riktigt och frågar istället;  
  Vad är det du förstår? Hur vill du bidra?

Jag har precis fått en ny idol på området.

Hans Vestberg, Ericssons nye koncernchef är min nye idol. I veckan var det den årliga konferensen  för branschen i Barcelona. Jag hörde att Hans inledde sitt anförande med, (fritt återgivet);

”- Jag vill bara börja med att säga att det här känns riktigt nervöst. Det här är mitt första stora framträdande och där ( pekar) sitter Karl-Henrik som vi alla vet är så bra på det här.”

Ridå! Vilken underbar start.
Dels för att han erkänner läget, dels för att han ger Karl-Henrik bekräftelse och inte minst för att han berättar att han är en helt vanlig människa med alla de känslor som vi bär på.
Bra jobbat!
Dessutom hade de byggt en kreativ miljö där alla kunde träffas och mingla.
Jag hörde en medarbetare säga efteråt; ”Wow vad stolt jag är att jobba i det här hypertuffa, moderna företaget”
Det vittnar om en framgångsrik företagskultur för mig!

Jag återkommer med ett dialogverktyg som jag utvecklat. Mejla mig på lena.ahlstrom@ledarstudion.se  om du vill veta mer direkt.

För enkelhetens skull har mitt företag bytt namn och heter nu Ledarstudion men vi är fortfarande Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet.
Vi tränar på ledarskap!
Vi vill att ledare skall vara intressantare än åhörarens egna tankar. Ingen kan tänka två tankar samtidigt!

En ledare står alltid på en scen.  En person som accepterar att ta ett chefskap har också accepterat att vara synlig, betraktad och bedömd.
Ett storartat ledarskap förutsätter en kommunikativ förmåga.  Då behandlar ledaren  sina medarbetare med värdighet och som ett subjekt, inte som ett objekt eller medel.

För mig är Storartade ledare:
Angelägna, –  de fokuserar på de frågor som är viktiga och intressanta, de har tempo och en stark grad av att det är nu det gäller, det är bråttom. De skapar tempo och positiv energi omkring sig.

Uttrycksfulla,- de har förmågan att hitta sin egen passion inför sina utmaningar. De får människor att förstå vad de säger i både budskap, röst och kroppens uttryck. Den kan berätta en berättelse som skapar engagemang och intresse. Och de vågar visa sina känslor. De är en äkta person.

Närvarande, – de har förmågan att vara i nuet. De har full tillgång till sig själva, vad de tänker känner och vill göra. De är intresserade och har en outtröttlig förmåga att lyssna på och iaktta vad människor säger och antyder. De kan tolka rätt och sätta intrycken i ett korrekt sammanhang.
Intresserade människor upplevs  intressanta.

De har förmågan att hela tiden vara intressantare än åhörarens egna tankar – eftersom det inte går att tänka två tankar samtidigt.

Attraktiva arbetsplatser och lönsamhet hänger ihop.
Ett storartat ledarskap skapar attraktivare arbetsplatser. Medarbetarna är nöjda.
Nöjda medarbetare presterar bättre och skapar lönsammare företag.

Hur många ledare i Sverige är storartade på detta sätt?
Ledarskap kan tränas!

Hur skulle det kännas om någon står bakom ryggen och läser alla dina tankar och formuleringar precis när du skriver dem i din dator?

Det är precis vad Googles nya programvara kommer att göra, om den lanseras.

Är Wave något vi ännu inte vet om vi behöver?

Det nya som just nu testas heter Google Wave och du kunde läsa om det i DN, söndag 10 jan. Clas Barkman undrar om Wave behövs och i så fall vilka som behöver detta program.

Idén med den här programvaran skall vara att flera personer kan kommunicera, samarbeta och skriva i samma dokument samtidigt. Varje tangenttryck som en deltagare gör kan ses av övriga i samma stund som knappen trycks ned.

Det här känns kusligt på något sätt!

Kommer jag att kunna skriva fritt, ledigt och genomtänkt med vetskap om att andra läser under tiden? När jag skriver ett inlägg på bloggen, precis som nu, vill jag gå tillbaka läsa, flytta runt, formulera om, hitta andra argument. Jag reflekterar, granskar, sparar kanske ett tag och kommer tillbaka och läser det igen, före publicering. Jag vill inte att någon läser förrän jag tänkt klart och är klar.

De två bröderna som utvecklar Wave menar att det finns ingen förebild, varken e-mejl, den moderna formen av snigelpost eller chatten som ersätter telefonen. Det här skall vara ett kraftfullare verktyg för kommunikation och samarbete.

Kommunikation är som bäst när närvaron, fysiskt och känslomässigt, är där.

För mig är kommunikation och samarbete som bäst när människor ser varandra, hör varandra och inte minst kan uppfatta varandras känslor. Men hur ofta uppstår inte missförstånd även i denna fysiska kommunikationsform?
Hur tokigt kan det då inte bli i det skrivna ordet? Av erfarenhet vet vi att  informationen på t.ex. mejl ofta missförstås, då nyanser och undertexter lätt går förlorade.

Bröderna Rasmussen som utvecklar programvaran menar att verktyget skall ge högre produktivitet. Tanken är att flera människor samverkar till att skriva eller komma överens om ett dokument utan att gå omvägen genom att skriva olika versioner som de skickar mellan sig.

Hur fel kan det inte då bli? Oreflekterade tankar och obearbetade fakta och uppkast skulle ju kunna skapa hur många missförstånd som helst. Vilken tid kan inte det ta att reda ut?

Folk är vanligen rädda för att göra bort sig.

Idén bygger också på att, jag citerar ”senkommande deltagare har möjligheten att uppdatera sig med funktionen ”playback” som spelar upp alla tangenttryck, felstavningar, korrrigeringar med mera så att man kan se vad som gjorts vid tangentbordet.”
I mitt företag Akademin för det Uttrycksfulla Ledarskapet och i våra program tränar vi människor som vill bli mer intressanta att lyssna och titta på. Här ser jag att den största begränsningen hos människor sitter på insidan. Folk är rädda för att göra bort sig, göra fel, inte bli uppskattade som dugliga och duktiga.
Jag brukar jämt säga till våra deltagare att till oss kommer du för att göra fel, vi letar inte fel, vi är ingen jury. Även om man gör en glimrande framställning så finns det andra sätt att prova den på och därmed hitta andra sidor av uttrycket hos sig själv.
Om nu allt som skrivs, rätt och mindre genomtänkt, skall lagras, nagelfaras och synas av andra både i realtid och historisk tid tror jag att människor kommer att begränsa sig, skriva mycket långsammare eller rent av undvika att uttrycka sig. För de kommer känna sig bedömda, kanske till och med dömda.
Vad händer då med kreativitet och utvecklingen av människor och idéer? Vad händer med människor vars kommunikationsstil är reflektiv? Vart tar deras energi vägen?

Vilka skulle då behöva programvaran?

Ja vilka behöver i realtid och dåtid hela tiden se varandras skrivna ord och funderingar och samtidigt kunna gå in och göra tillägg och radera, i varandras texter?
Just nu kan jag inte komma på någon bra grupp i skrivandes stund. Jag behöver nog fundera på det.

Hur organiseras skrivmötet?

Och vem är ledare för eller organiserar upp skrivmötet? Det skulle vara intressant att se hur det görs.
Du kanske har något bra exempel på mina frågor? Jag ändrar gärna uppfattning om det finns kloka argument.

Jan skriver;
”  Den genomsnittlige svenska organisationen har en grumlig människosyn. Våra organisationer fungerar bättre än på andra håll i världen men är fortfarande starkt präglade av en industriell och mekanistisk människosyn. För få kommer till sin fulla rätt i sitt arbete vilket behöver lastas arbetsgivarens val av ledning, kultur och arbetssätt, och inte individen. Det behövs innovationer i våra managementprinciper!”  För detaljerad läsning se, http://bit.ly/6flnc4  

Vad är då en människosyn?

Det handlar om en lång rad uppfattning om människans natur, vad som är gott för människan, människans värde.  Det handlar om de värderingar varje individ bär på.  De sanningar som driver oss människor och som tillgodoser våra behov. Människosynen grundas i våra värderingar och den påverkar i högsta grad vårt agerande och våra handlingar.

Det är viktigt att påminna sig hur vi utvecklar våra personliga värderingar, och hur de förändras. Det är enkelt att förstå att de kommer från det sammanhang vi växer upp och lever i. Att det handlar om den familj vi föds i, släktingar och nära vänner, de skolor vi går i, religiösa övertygelse, de relationer vi skapar, erfarenheter vi får av att leva och utstå påfrestningar, vårt första jobb, vår första chef osv. Det är också tydligt att det är våra värderingar som präglar vårt agerande, vårt ledarskap och att de kan förändras av att vi finns i en ny kontext och ett nytt  sammanhang, även internationellt.
Hur viktigt är det inte då att den miljön vi är i präglas av glädje och energi.

Är människosynen industriell och mekanistisk idag?

Den mekanistiska skulle jag jämföra med en deterministisk människosyn där människan upplevs som en i förväg programmerad varelse. Den personen är inte fri och kan inte ta ansvar för sina egna handlingar fullt ut. Den reagerar och agerar på i förväg bestämda impulser. 
Cheferna fattar beslut och talar om vad som skall göras och hur det skall ske.
Hur många arbetsplatser finns det inte där medarbetare tränas i att uttrycka sig på ett inövat och förutbestämt sätt? Vad har egentligen hänt med människorna i flygbranschen? En bransch som för 15 år sedan hade bland de stoltaste medarbetarna.  Mitt förslag: – Återerövra er kreativitet och personlighet!

Den industriella kan jämföras med en teknokratisk människosyn där människan har handlingsalternativ till vissa gränser. Hon upplevs som ett objekt – en sinnrik konstruktion som går att manipulera och reparera.
Cheferna hämtar information, fattar beslut, och kontrollerar.
Vad gör de politiska krafterna som styr våra tankar om vad som är viktigt rätt och fel i vårt samhälle idag?
Vi står inför ett val i höst.  Mitt förslag:- Tänk kritiskt och köp inte budskapen för lätt utan kräv tydliga välgrundade förklaringar.

En humanistisk människosyn.

Den humanistiska människosynen ser människan som ett subjekt – ett äkta jag med ett eget medvetande. Hon får utrymme att hitta olika handlingsalternativ men också skyldighet att ta ansvar. Hon skall behandlas med värdighet som ett mål inte som ett medel.
Ledaren frågar vem medarbetaren är och hur hon kan bidra till att lösa de utmaningar som organisationen står mitt i.
Kunskapsintensiva organisationer har ingen annan väg att gå. De har lång erfarenhet att den vägen vandra. Mitt förslag: – Ni som känner igen er, tappa inte den förmågan utan förmedla den till andra.

Den humanistiska organisationen.

1. Arbetsgivaren har ett ansvar att försöka förstå medarbetares egna värderingar och drivkrafter.
2. Tillsätt ledare som har en passionerad humanistisk människosyn och som är intresserade av att väcka den egna kraften hos människor.
3. Utveckla en kultur som bärs av öppenhet, tillit, glädje, frihet, samhörighet, kreativitet och inte minst en stark integritet.

Attraktiva arbetsplatser och lönsamhet hänger ihop.

Jag är övertygad om att en humanistiskt organisation skapar  attraktivare arbetsplatser. Där är medarbetarna nöjda. Nöjda medarbetare presterar bättre och skapar mer lönsamhet!

En lördag i elbutiken.

Första lördagen efter nyår står jag och min man väntar på vår tur i en elaffär i centrala Stockholm. Vi har tre könummer före oss.

Det är en man i 55-årsåldern och en kvinna ca 45 år som står bakom en stor disk och expedierar oss kunder. Bakom sig har de hyllor av olika glödlampor, stora som små, svaga som starka, kulörta som genomskinliga. De verkar kunna sin sak, men expedierar är precis vad de gör – de tar order, helst enkla och snabba. Någon form för att visa intresse, föreslå lösningar, informera dvs. ta ledarskap finns inte.

Den kvinnliga expediten har ett medelålders par, med en annan kulturbakgrund än svensk, framför sig. Frun har rödfärgat hår, hon är ganska kort med en stor fin päls på sig. Mannen som är lite längre än henne har långt hår, en beige duffel och en lång schal slängd över axeln. De talar en god svenska med fransk brytning.

De står tätt ihop och ställer många frågor om glödlampor, olika lösningar, de nya energisparlamporna. Expediten tröttnar rätt snabbt på deras frågor och hennes kroppsspråk och tonläge vittnar om en mycket stark irritation och uppgivenhet. Hon ställer sig med sidan mot paret, snarare halvsitter med armarna i kors på en sidbänk bakom disken, lägger huvudet på sned och svarar kortfattat, – jag vet inte vilken lampa som skulle passa er bäst, alla har så olika smak och ni får väl prova er fram, med ett suckande läte.

Paret hade skaffat en ny stor taklampa och ville hitta glödlampor med fint sken som kunde passa i kuporna. Mannen visade och gestikulerade hur stor lampan var.  Paret registrerade inte expeditens signaler av irritation och trötthet, som sänds både icke verbalt och extraverbalt (tonläget) utan de frågar glatt vidare om de olika glödlampor, stora som små.

 Alla i butiken ser vad som händer.

En annan kund som väntar, småler när han hör deras konversation och bristande kontakt.

Slutligen föreslår mannen i paret, som börjat notera expeditens ointresse, att de kanske skulle köpa en glödlampa och prova. De ville ha en stor energisparlampa, stor som en kokosnöt.  Men de görs inte med liten sockel ännu och när de skulle komma hade expediten ingen aning om.

Tyvärr hade hon heller ingen aning om att vi kunder som väntade, bevittnade en föreställning som i alla stycken var ett tragiskt kommunikations- och ledarskapsdrama.

 Vad gick fel?

Expeditens brister bygger dels på en mycket svag iakttagelseförmåga. Paret hade sitt sätt och sina mönster att kommunicera på och inte minst handla över disk. De ville ha en relation. Deras behov var att få råd och de hade sitt socialt invanda  mönster att konversera och pröva olika tankar.

Expediten kunde inte läsa av deras känsla och vad de önskade sig.

Men det stora problemet var att expediten inte kunde leda sig själv heller. Hon var inte medveten om och iakttog nog inte sin egen frustration och sitt behov av att bara få avsluta affären. Hon visste inte att hon sände så negativa undertexter i butiken så alla kunderna uppfattade det.

Vem är jag, vad vill jag och varför – tre centrala frågor.

Min undran är om hon förstod vad vem hon var och vad hon hade för roll och varför,  där i butiken på lördagsförmiddagen?

Kunden som väntande smålog bredvid oss, valde att gå fastän det blev hans tur med den andre, manliga expediten.

Jag kommer inte att välja den butiken igen för att köpa elektriska produkter. Min expedit var inte heller särkilt intresserad av att väcka intresse, förståelse och ett större köpbehov från min sida…..

Lite kommunikationsträning, med interkulturell känslighet som inslag, skulle garanterat ge dem fler och köpgladare kunder.

Den 30 september hade jag nöjet att delta i en panel med Michael Wolf, Swedbank och Ingrid Bonde, AMF om att Leda i kris i VA´s regi på Swedbank. Camilla Wagner samtalade med oss.

Men vad är och är inte en kris?
Är det ett onormalt tillstånd…. vad är då normalt ?
Är det ett oförutsägbart tillstånd…. vad är då förutsägbart?
Är det ett svårhanterligt tillstånd….. vad är då lätthanterligt?
Är det ett okänt tillstånd…. vad är då välkänt?

När behöver vi ledarskap?
Bara när det normalt, förutsägbart, enkelt eller välkänt?
Så är det förstås inte!
Ledarskap behövs hela tiden men frågan är vad är det för kris vi har att leda? Bankkris, finanskris, IT-bubbla, klimatkris, förtroendekris, katastrofer, olyckor, demografikris….. 
Alla kriserna har sin typologi.

Krisernas utseende
Vissa kriser har med hastighet att göra – den kommer väldigt plöstligt eller smyger sig på.
Ibland är det en kris som snabbt går över eller så långdragen att den förändrar hela affärslandskapet.
Många kriser berör alla, andra bara ett fåtal involverade.
Går det förutsäga krisen eller är det en kris vi aldrig har hört talas om?

Tre krav på en storartad ledare, som jag tycker är lika i alla kriser, är förmågan till:
- Närvaro
- Angelägenhetsgrad och
- Uttrycksfullhet

1. Den storartade ledaren hjälper oss att tolka och förstå den värld vi lever i, pekar på möjligheter och viker inte undan för tider som kan verka hopplösa och förvirrande. De abdikerar inte för verkligheten. De lyssnar och har en utomordentligt fint utvecklad närvaro och iakttagelseförmåga.

2. Den storartade ledaren sätter ord på och beskriver vad som måste göras för att förvalta alla möjligheter. Visar på drömmar som medarbetare vill investera sin framtid i. De har en stark visioneringsförmåga och kan förmedla en berättelse på ett angeläget, passionerat och uttrycksfullt sätt.

3. Den storartade ledaren ger sina medarbetare en viktig roll att spela i förverkligandet av dessa drömmar. Det är inte ledarna som förverkligar drömmarna, det är medarbetarna som får huvudrollerna och blir ansvariga för sin framtid. Ledarna har en stark närvaro och förmåga att både lyssna och sända.

En storartad ledare visar vägen utan att stå i vägen!

Här står en underbar kvinna som läser innantill med nedböjt huvud och orden formligen sprutar ur henne med en ton som ligger i stort sett på samma nivå i tio minuter. Hon tar inte ögonkontakt mer än kort i början när hon vänder sig till de närmast anhöriga. Hon berättar personliga väldigt roliga anekdoter om Teds infall under deras uppväxt med alla tjugo kusinbarnen under 10 år.
Åhörarna reagerar och skrattar varmt men hon tar knappt in det. Kontakten är avstängd.
Orden fortsätter att spruta ur henne. Till slut avbryter publiken henne med en applåd när det är några minuter kvar av hennes 10 min långa tal, allt för att visa sin uppskattning.
Då tar hon in det. Strax senare slinker hon av scenen snabbare än hon kom dit.

Här ser jag en nervös tjej som med lite träning skulle bli hur bra som helst. Varför är det så svårt?

Till att börja med skulle hon börja andas, landa i mötet med sin publik, ta in och skapa kontakt med några av de som sitter där och bara tänka;   ”de vill mig inget illa jag skall ge dem en insikt om vilken fin farbror jag hade”.
Hon har energin men det det lägger hon i sitt för snabba tempo – tänk om vi kunde få ett par pauser -låta orden sjunka in hos de som lyssnar. Hon är varm och rolig, har en bra text. 
Ut med nervositeten. Publiken vill henne väl. Det är hos dem hon kan lägga sin nerv.
Hon slutar och sänder en känsla av - ”gud vad skönt att det är över”. Någon tydlig sorti är det inte.

Tänk om hon bara hade
Andats – varit avspänd
Bollat över energin till publiken och 
trott på sin Charm.
ABC - så lätt kan det vara.

Uppmärksamma minst en människa om dagen.
Mitt blogginlägg om kvinnan som kände att de sämsta presentationerna alltid sker när hennes chefer är med, triggade en ung kvinnlig projektledare.  Det är inte bara manliga chefer som är dåliga på att ge feedback – kvinnliga chefer kan vara ännu sämre, skriver hon till mig.
Jag håller med henne.  Varför skall det vara så svårt att stötta medarbetare, kollegor och varför inte den egna chefen? Ge fler positiva kommentar kring det man gillar med personen.
Hallå – uppryckning  – uppmärksamma minst en människa om dagen!

Varför blir jag så nervös?
Den unga projektledaren berättar också att hon varje gång vid presentationer inför kollegor blir så väldigt nervös. Hon pratar för fort, svamlar, får inte fram det rätta orden – nervositeten ökar och det blir etter värre. Detta sker samtidigt som hon vet med sig att folk aldrig uppfattar henne som blyg och vet att hon gillar att göra presentationer och visa framfötterna. Irriterande skriver hon. Efter otaliga diskussioner och grubblande med sig själv är hennes slutsats att hon undervärderar sig själv, tjej och yngst på arbetsplatsen. Hur kan man ändra dess tankar är hennes fråga.

När det värsta händer.
1985 hade jag jobbat i SAS i 1 år och blev ombedd att hålla en timmes presentation om min verksamhet för alla våra ledare i divisionen, ca 40 personer, i Köpenhamn. Jag börjar, visar en OH-bild och samtidigt tänker jag att den är väldigt fult ritad, jag pratar på, hjärtat bankar i bröstet, svetten rinner i pannan och på överläppen, jag blir knastertorr i munnen – det känns i kroppen som om jag sprungit en mil – men det är inte en reaktion för att jag fysiskt ansträngt mig, det är rädslan att stå där och nervositeten som spelar mig ett spratt.
Efter 10 min är det slut. Jag har inget mer att säga. Jag får en regelrätt ”black-out”.  Helst hade jag lagt mig ner och dött men någonstans inom mig säger en röst – erkänn läget.
Så jag stannar upp säger helt frankt  ”ursäkta men jag vet inte vad jag har sagt – är det ok om jag börjar om igen?”
Det blir nästan magiskt i rummet. Jag har sällan fått sådan omedelbar kontakt med alla, känt ett så starkt stöd. Vi kunde ta på närvaron och allas engagemang. De bar mig genom timmen. Vi hade kul! På kvällen var alla intresserade att höra mer om mina interkulturella utbildningsprogram……

Vad lärde jag mig av den här händelsen?
1. Jag hade ingen kontakt med mig själv och inte heller publiken
2. Jag hade inte förberett mig tillräckligt, varken på text eller kroppsligt – var inte beredd på denna reaktion.
3. Att det är ok att vara en vanlig människa som säger hur det känns.

Tips till ledare som har scenskräck:
Tänk så här:
 ”Oj –  jag är nervös, det ger mig energi , låt det bli en nerv.”
 ”Jag ska lägga allt mitt fokus hos publiken – inte i mig själv – jag duger.”
 ”Jag ska ge en gåva och kan lita på publiken, den kommer inte att sänka mig.”

Fenomenet kontakt
Vi tackade av vår 21-åriga programassistent Karin i torsdags. Hon skall till Brasilien och jobba som volontär på Abrigo, ett mödrahem för tonårskvinnor som får barn för tidigt i livet.

Karin är fenomenet kontakt personifierad. Hon finns, andas, känner och lever för att skapa goda kontakter. Och det hänger främst på henne själv om det skall bli kontakt, ge något och bli en varaktig relation.

Jag vet att mina kollegor uppskattar  hennes förmåga att se vad som händer i stunden, att hon uppfattar hur vi känner oss, att hon förstår vad vi behöver, att hon bara ställer fram lite färsk frukt och vatten när vi känner oss extra trötta efter intensiva pass som kräver stark koncentration. Vi uppskattar också att hon vågar ge uttryck för vad hon observerar. De dagar hon inte lyckas har hon inte heller varit tillräckligt observant. Det är uppenbart. Då känner hon sig inte så nöjd, det är också uppenbart.

Kvalitén i en kontakt, från låg till hög, handlar bara om hur angelägen Karin är att vilja ta reda på vad som händer i den andra personen. Vi kan också kalla det empati.  Empatin är närvarons huvudkomponent.

Att skapa kontakt; en framgångsfaktor för ledare
En ledare som ser sina medarbetare, kollegor eller kunder och har förmågan att genom sin empati förstå vad personen känner och kommer alltid att lyckas i sitt ledarskap.
En forskare från Stanford sa en gång till mig att en människa med stark empati är som  ”en indian som har förmågan att smyga i någon annan indians mockasiner”.  Då har man verkligen satt sig in i den andres situation.
Men att ha empati är inte samma som att ha sympati.
Att ha empati betyder inte heller att jag behöver tycka om eller tycka lika som den andre.
Det handlar bara om att försöka förstå till 100%. Så fort jag kommer med förslag på lösningar eller idéer är empatin bruten. För då är jag i mina egna tankar….

Tips till ledarna!
Observera – ta in och se personen!
Första steget är alltid att observera och ge sig tid att ta in, se vad som händer och verkligen höra vad som sägs – inte det jag tror att någon säger. Ser du skogen – nej träden skymmer. … Detta kräver närvaro

Förstå känslan!
Det andra steget är att ta reda på vad personen verkligen känner och upplever. Det räcker inte med att fråga hur det känns. Generellt är ofta svaret att det känns bra eller dåligt. Men det är ingen känsla. Det är en bedömning av läget. Sök känslan! Är personen ledsen, nervös, stolt, glad. Detta kräver närvaro

Förstå behoven!
Ta verkligen reda på vad det är personen behöver. Vad är det som egentligen ligger bakom känslan. Kan det vara att ha någon som bara lyssnar, behöver personen mer tid, fler resurser, förutsättningar eller kunskaper. Detta kräver också närvaro.

Internationella relationer
Jag är säker på att Karin med sitt intresse av människor kommer att skapa livslånga kontakter på Abrigo i Brasilien, och det är med nyfikenhet jag kommer att följa hennes upplevelser att få pröva sin förmåga i en främmande kultur. Vad är det hon ser och tolkar i en portugisisk miljö. Jag är i alla fall övertygad om att svaren kan bli oväntade och väldigt spännande.

Vill du ha tips? Ledardilemman och retoriska utmaningar
– välkommen att mejla exempel så kommenterar jag dem gärna. lena.ahlstrom@uttrycksfulla.se

Hur gör jag för att vara med i workshopen den 25 juni inför höstens program vinnande relationer
läs mer på Bloggen VA Kvinna, sök på: Vinnande Ledarskap Stipendium eller på Akademins hemsida www.uttrycksfulla.se Maila till info@uttrycksfulla.se märk mejlet VA Kvinna, så skickar vi ansökningsblankett och information om vad du behöver göra.