VA.se

Vi går från en logik av massproducerade, standardiserade varor till en tjänsteorienterad ekonomi med unika upplevelser som strakaste drivkraft. Dubai är ett exempel på en transformation från det gamla till det nya av gigantiska mått. De har byggt en helt ny affärsmodell för ett ökenland. Dubai är, lite förenklat, ett fullskaligt Disneyland med riktiga pengar och en tillhörande avancerad (och just nu lite kantstött) finanssektor. Med sjustjärniga hotell, osannolika byggnadskonstruktioner, shopping i världsklass och inomhusskidbacke har man skapat ett nutida Nirvana för den växande skaran av upplevelsesugna jordbor.

Att ställa om från att tillverka standardprylar till att sälja unika upplevelser i form av tjänster ställer stora krav på verksamheten. Utöver rena kompetens- och processförändringar krävs omställning av inställning hos både ledare och medarbetare. Det är skillnad på att kränga kylskåp (=en kompressor i en isolerad låda) och att sälja en inredningsdetalj som visar vem du är och som dessutom råkar kunna hålla kylvarorna kalla.

Men utmaningen finns också i den traditionella tjänstesektorn. De flesta verksamheter har byggts för att leverera standardtjänster med tveksam upplevelsekvalitet. Vem har inte förbannat Flygbolagets telefontjänst och efter tio minuters knapptryckande fått veta att ”Våra öppettider är måndag till fredag 8 till 18. Välkommen åter!”?. Det är i det läget man förstår att det är en kulturell resa att förflytta sig från att kalla resenärerna för ”PAX” till ”passagerare”. En PAX finns till för att fylla flygplanet på ett optimalt sätt. Men en passagerare är en människa med unika behov som söker upplevelser som ger henne något.

Vi brukar beskriva affärsmodellen som grunden för det kärleksförhållande som uppstår mellan nöjda kunder och deras leverantörer. Det finns människor som lever delar av sina liv på H&M. Eller åker till IKEA för att de tycker att det är kul. Livslånga kundrelationer är värt allt för en verksamhet som vill vara framgångsrik.

Scania bryr sig om ”sina” lastbilschaufförer och har fått fans över hela världen. Det är sällan som det är chauffören som köper lastbilen. Men genom att ge sina kunders nyckelpersoner uppmärksamhet och service bygger de en stark relation. De har lagt till en dimension till själva produkten och kan istället sälja en transporttjänst, en lösning, som innehåller fler grunder för starka relationer. Scania säljer kläder för tiotals miljoner varje år, det finns chaufförer med Scanias logga tatuerad på bröstet. Allt för att de visat att de bryr sig genom att tex hjälpa till med smarta, kalorisnåla rätter att äta i hytten.

Upplevelsen är själva grejen, helt enkelt! Och resan är själva målet. Så har det helt klart varit för oss under våra två veckor som som gästkrönikörer. Längs vägen har vi fått kommentarer och inspel som gett oss mer energi och väckt nya tankar. Tack för er feedback. På den lite längre resa som vi gjort i svenskt och internationellt näringsliv har vi lärt att om man ska få något gjort så gäller det att Tänka Stort, Börja Smått och Göra Det Nu.

/Linus & Björn-Erik

Drömmen om Koeniggsegg sprack. Är du förvånad? Inte vi heller. Och att döma av reaktionerna de senaste dagarna så är det få som är det. Äktenskapet mellan SAAB och Koenigsegg byggde på en ensidig förälskelse med en förhoppningsfull, naiv brud. Om brudgummens verkliga intentioner kan man bara spekulera. Konstateras kan att oavsett vilka intentionerna var så är det människorna Trollhättan och Vänersborg som får betala kalaset.

Det finns något barnsligt attraktivt med den starka entreprenöriella drivkraften hos sportbilsentusiasterna i Koenigsegg & Co. De gör ANNORLUNDA i landet lagom. Och det modet hoppas vi få se igen och hos flera. Det är mod av detta slag som driver utvecklingen i ett företag och i ett land. Klart Saab blev förälskade.

Men, i upplägget inte fanns inte en tillstymmelse till en trovärdig bild av hur framtiden skull te sig för de tu. Någon konkret idé om hur det nya SAAB skulle utveckla sin AFFÄRSMODELL för att klara konkurrensen på dagens och morgondagens knivskarpa marknader har aldrig presenterats. Troligen har det aldrig funnits någon sådan.

I själva verket har diskussionen om hur en fungerande affärsmodell för bilindustrin ska se ut lyst med sin frånvaro under de senaste 20 åren. Bilföretagen har till 100 procent fokuserat på teknik och tillverkning. Förståelsen för kundernas BEHOV, marknadsutvecklingen, och de strategiska konsekvenserna, har saknats. Turbo? Javisst. Miljö, någon?

Jämför med en annan svensk industriklenod: Ericsson. De har gjort vad som krävs för att hänga med in i en helt ny logik. Det hade varit HELT omöjligt för Ericsson att behålla sin globala position om de fortstatt att ha fokus på att sälja AXE-växlar. De gjorde rätt analys av åt vilket håll marknaden rörde sig och har på 10 år styrt om sin verksamhet. Idag bygger Ericssons affärsmodell på tjänster. Ericsson anno 2010 hjälper sina kunder (telekomoperatörer) att utveckla sina konkurrensfördelar, vinna marknadsandelar och tjäna pengar. Det är affärsmodellinnovation i världsklass!

Finns det då något hopp för SAAB? Det finns naturligtvis inget enkelt svar på den frågan. Men om de ska lyckas så måste de fokusera på att skapa en affärsmodell som tillfredsställer verkliga kundbehov.

Ett möjligt alternativ är att skapa ett svenskt Porsche. Vid sidan om att vara en framgångsrik tillverkare av sportbilar så har Porsche en omfattande teknikkonsultverksamhet.  De har spetskompetens inom konstruktion av motorer men också inom det som kallas ”lean construction”. Idag säljer Porsche tjänster till biltillverkare över hela världen – och till tyska staten som konsulter vid stora motorvägsarbeten! Dessutom har man etablerat designstudion och varumärket ”Porsche Design” som genom samarbeten skapar allt från glasögon till väskor, köksknivar och lyxbåtar.

SAAB har tillsammans med sina underleverantörer en enastående teknisk kompetens. Tillsammans har de också skapat ett varumärke som är förknippat med turbomotorer, flyg och egensinnig design.  Det skapar goda förutsättningar för en konsultverksamhet på en global bilmarknad i snabb omstrukturering – inte minst för att möta upp väntade kompetensbehov i Kina och på andra växande marknader. Men den tekniska kompetensen är naturligtvis även gångbar inom en mängd andra tillämpningsområden.

Poängen är att diskussionen om den framtida affärsmodellen för SAAB lyst med sin frånvaro under lång tid. Trots kraftig överkapacitet i branschen har man fortsatt prata om nästa generations turbo och nästa tekniska innovation när man egentligen borde fundera över hur 2000-talets värdeerbjudande bör se ut. Vad vill kunderna ha? Och vilka är kunderna? Ericsson har gjort resan. Kan SAAB göra resan? Vi hoppas det.

/Linus & Björn-Erik

Du kommer säkert ihåg att det fanns en tid då stora svenska företag hade en fragmentiserad affär. Det var då Volvo inte bara tillverkade och sålde utan också var delägare i Orkla som sysslade med allt från sill till gruvindustri och läsk. Volvo var också delägare i medicintillverkaren Pharmacia. Dessa innehav, och andra, såldes så småningom av. Till och med Volvo PV såldes av. Volvo renodlades. Konglomeratens tid var förbi – för den gången.

Vi har sett samma sak ske i mängder med företag – verksamheter som inte tillhör kärnaffären har sålts av. Skogskoncernen Stora Enso renodlade sin verksamhet i olika omgångar genom att bland annat sälja av kökstillverkaren Ballingslöv och pappersgrossisten Papyrus. Telia knoppade av Eniro. Flygbolaget SAS sålde bland annat hotellverksamheten. Electrolux sålde Husqvarna.

Det finns naturligtvis många företag som inte följt denna logik men som ändå varit framgångsrika. Men renodling har, icke desto mindre, varit en vinnande strategi för många företag och en tydlig trend under de senaste årtiondena. Strategin bygger på en strukturerad analys av företagets kärnaffär – vad är vi VÄRLDSBÄST på och vad bör vi låta något annat företag göra istället?

Men något har hänt! Om du idag tittar på företag vars verksamhet bygger på en digital logik så är ovanstående sanning inte lika självklar. Det är nästan tvärtom. Mobiltelefontillverkarnas erbjudanden sträcker sig från MP3-spelare, via kameror, webbläsare, e-bokläsare till spel och telefoni. Amazon.com började som en online-bokhandel men är nu allt möjligt. Spelkonsoltillverkaren Nintendo har i de senaste Wii- och DS-versionerna, förutom spelmöjligheter, byggt in webbläsare, mjukvara för nedladdning, video-on-demand och kamera. Kvällstidningen Aftonbladet äger en stor del av köp & säljmarknaden blocket.se samt söktjänsten hitta.se.

Sätt nu på dig dina 1900-talsglasögon, glöm bort den digitala logiken och fundera lite över konsekvenserna. SonyEricsson konkurrerar alltså med Kodak (mobilkameran), Piratförlaget (e-bokläsaren), speltillverkaren Alga (mobilspelen) och Bang & Olufsen (musikspelaren). Aftonbladet är inne på begagnatmarknaden (blocket.se) samt konkurrerar med katalog- och sökföretaget Eniro (hitta.se). Nintendo har tagit upp kampen med Blockbuster (video-on-demand) och Google (webbläsare).

Listan kan naturligtvis göras hur lång som helst. Men att renodling idag inte är den hetaste trenden i den digitala affärsvärlden är tydligt. Den mångfacetterade verksamheten innebär dock att företagen är aktiva på en mängd olika marknader samtidigt och att de är utsatta för multikonkurrens. För att Nokia ska kunna vinna mobiltelefonkriget måste de vara lika bra på kameror som Kodak är och lika bra på MP3 som Apple är. Och om Nintendo på sikt ska nå trovärdighet i sin internetsatsning så måste man tillhandahålla ett operativsystem som håller måttet i konkurrensen med de bästa på marknaden.

Make-or-buy-logiken är dock alltjämt aktuell. Du kanske kan erbjuda ALLT i den digitala världen, men du kan inte vara bäst på GÖRA allt. Förmågan att bygga värdenätverk blir därför en central framgångsfaktor och de företag som lyckas bäst med att knyta samman och kombinera kompetenser blir vinnare.

/Linus & Björn-Erik

I början av nästa år öppnar det första Starbucks i Sverige, på Arlanda flygplats. Det är en nyhet som rönt uppmärksamhet i både traditionell media och bland bloggare. Vad är det som är så märkvärdigt med att ytterligare ett café öppnar på Arlanda? Vad är det som är så speciellt med Starbucks?

Starbucks öppnade sitt första café 1971 i Seattle. Sedan dess har det öppnats ytterligare 16 000 caféer i nära 50 länder. Och nu snart i Sverige.

Liksom andra företag som definierat en hel bransch genom sina affärsmodeller ligger en stor del av Starbucks framgång i att de har lyckats skapa ett helt nytt behov och ett förändrat beteende hos kunderna. Kaffe innan Starbucks var något man drack ur en porslinskopp sittandes på ett café, det var en standardiserad och billig produkt utan större finess, på sin höjd adderade man mjölk eller socker. Kaffe efter Starbucks är unikt för varje kund, variationsmöjligheterna är oändliga, det är dyrt och dricks i pappersmugg småspringandes längs gatan. En vanlig morgon på väg till kontoret på Kungsgatan i Stockholm ser vi tydligt att detta är en trend som finns även här, även om Starbucks ännu inte är etablerade i Sverige.

Till skillnad från till exempel McDonalds, är Starbucks i första hand inte en franchiseverksamhet utan företaget äger en majoritet av sina caféer. De har även varit mycket noga med att välja placering på sina caféer och ofta placerat dem nära varandra.

Starbucks har aldrig lagt särskilt mycket pengar på marknadsföring utan byggt sitt varumärke genom att konsekvent fokusera på att leverera en perfekt tjänst till varje kund, varje gång, varje dag. Kundupplevelse är ett centralt begrepp inom företaget och alla i företaget strävar efter att leva upp till mottot ”Rewarding everyday moments”. Grundaren Howard Schultz vision var att Starbucks skulle vara den ”tredje platsen”, efter hemmet och jobbet, för människor. En neutral plats utan stress där du får en stund för dig själv och där du möter personal som anstränger sig för att komma ihåg vad just du beställde förra gången.

Ytterligare ett sätt för företaget att bygga lojalitet och att dessutom tjäna pengar på den är Starbuckskortet. Ett kort som konsumenten i förväg laddar med pengar och sedan handlar för, till något rabatterade priser. Kassaflödet stärks och konsumenten upplever det som ett enkelt och prisvärt sätt att handla och ser dessutom kortet som ett viktigt identitetskapande ”statement”. Förbetalda lojalitetskort finns idag hos flera av de andra stora cafékedjorna, även de svenska.

Flera av Starbucks innovationer är idag hygienfaktorer i branschen – attribut som vi som kunder tycker är självklarheter. Men så har det inte alltid varit. Starbucks bröt ny mark, definierade branschen och skapade helt nya kundkrav. Andra företag har gjort liknande hjältedåd inom sina respektive branscher. McDonalds inom snabbmat, Kanadensiska Cirque Du Soleil inom cirkusbranschen och Apple med iPod/iTunes (och iPhone!) bara för att nämna några. Vad är nästa steg inom din bransch? Och vad gör du för att säkerställa att det är ditt företag som driver utvecklingen?

/Linus & Björn-Erik

Bänkade du dig i soffan i fredags kväll för att se Idol? I så fall var du inte ensam, drygt en miljon svenskar gjorde detsamma. Utöver dem besökte ytterligare en halv miljon människor hemsidan. Och detta vecka efter vecka, år efter år, i över 40 länder. Vad är det som gör Idol till en sådan fantastiskt succé?

När Simon Cowell och Simon Fuller presenterade sin idé om ett nytt underhållningsprogram för den engelska TV-veteranen Alan Boyd var deras ambition att vidareutveckla befintliga talangprogram. De ville skapa ett program med en nationell audition av aldrig tidigare skådad storlek, engagera en namnkunnig jury, involvera tittarna genom röstning, skapa spänning genom utröstningar live och allt i en storslagen TV-produktion och i nära samarbete med skivproducenter. Deras idé blev Pop Idol, den ursprungliga engelska varianten av programmet, och sändes första gången hösten 2001.

Innovationen i Pop Idol ligger dels i kombinationen av att involvera tittarna och låta dem bestämma över vem som ska vinna och att låta första priset vara ett skivkontrakt. Ett effektivt sätt att säkerställa att den artist som vinner och musiken som produceras efter programmet har en publik, att slutprodukten faktiskt är den som kunderna vill köpa. Innovationen återfinns också i samarbetet med annonsörerna. Det inte på skivförsäljning eller koncerter med artisterna som produktionsbolaget tjänar pengarna, det är från reklamen runt programmet och, i de länder där det är tillåtet, från produktplaceringarna under sändningen som intäkterna genereras.

En annan viktig del i Idolformatets affärsmodell är relationer till kvällstidningarna, det ömsesidiga beroendet av varandra för att sälja tidningar och dra tittare till programmet. Ett partnerskap som Simon Cowell och Simon Fuller planerade från början och som visade sig vara mycket lyckosamt för båda parterna.

Men det som faktiskt får miljontals tittare världen över att följa Idol varje fredag är kanske ändå drömmen om att lyckas och känslan av att vem som helst kan bli en känd artiskt, oavsett om man är servitris (Kelly Clarkson i USA), hemlös gatuartist (Nunu i Portugal) eller rörmockare (Kurt Nilsson i Norge).

För Tove, Erik, Mariette och Calle lever drömmen ännu, men för Reza slutade den i fredags ikväll. Vem röstade du på?

/Linus & Björn-Erik

Igår lanserade flygbolaget Norwegian ett nytt bonusprogram för sina privat- och företagskunder. Inspirationen har de fått från detaljhandelns utformning av sina kundförmånsprogram. Vi slås av att det ofta finns något fräscht över utmanare på mogna marknader som vågar ”tänka utanför boxen”. En mer klassisk utgångspunkt hade ju faktiskt varit att utforma och motivera sitt bonusprogram i jämförelse med konkurrenterna (dvs. med de ”traditionella” flygbolagens).

Vad är det då som Norwegian gör annorlunda? De strävar efter enkelhet och transparens. Man har skippat medlemskorten, man behöver inte hålla reda på flugna ”miles” eller hantera snåriga regler (såsom de olika valörerna av medlemskap (platina, guld, silver, brons…) och vad som krävs för att uppnå dessa). Du kan hel- eller delbetala med dina poäng (så kallade ”CashPoints”) för köp av flygbiljetter, bagage eller bokningar av sittplatser. Poängen går att använda på alla avgångar och alla destinationer och det krävs ingen miniminivå av poäng för att få börja utnyttja dem, vilket innebär att man inte låser in kunderna på samma sätt som sker i många andra bonusprogram. Men, det är inte den exakta utformningen av programmet som är poängen med detta blogginlägg.

Vår poäng är den branschöverskridande ansatsen. Liknande ansatser kan vi bland annat se inom den NYA bilindustrin. Som exempel driver den israeliske entreprenören Shai Agassi företaget Better Place som i stor skala nu testkör en infrastruktur för elbilar på bland annat Hawaii, i Tel Aviv, i Kalifornien och Australien. Affärsmodellen för energiförbrukningen i systemet bygger på samma principer som används av mobiloperatörerna – kunden tecknar ett abonnemang och betalar per förbrukad kilometer (jmf per förbrukad samtalsminut).

Microsofts vd Steve Ballmer lär ha sagt att han idag ser allvarligare på hotet från konkurrerande affärsmodeller än på hotet från konkurrerande produkter. En tydlig trend bland dagens entreprenörer och utmanarföretag är den branschöverskridande ansatsen, och det faktum att de ofta UTMANAR GENOM NYA INNOVATIVA AFFÄRSMODELLER (snarare än genom nya uppfinningar eller produkter). Heja Norge!

/Linus & Björn-Erik

Vi tillhör kategorin av människor som gillar att säga ja. Ja! Vi vill gärna skriva en blogg i Veckans Affärer. JA! Vi vill gärna få vara med och hjälpa din verksamhet att utvecklas. JA! Jag ställer gärna upp i en debatt, på en föreläsning, på en utmaning…. ”Det låter jättespännande” har vi hört oss själva säga tusentals gånger.

Känner du igen dig? Då känner du också till konsekvensen av att oftare använda ordet med två bokstäver (ja) än ordet med tre (nej): en almanacka som är sprängfylld och derivatan på din höga ambition är ibland känslan av att det borde finnas tio dagar på en vecka.

I bästa fall leder den höga ambitionen till framgång. I sämsta fall leder den till undergång. Skillnaden? Den ligger i förmågan att säga ja till rätt saker och samtidigt veta när man ska säga nej.

Det är en vanlig fördom att det skulle vara mer arbetskrävande att vara framgångsrik. Det mesta tyder på att det är tvärtom. Utmaningen ligger i att välja – och välja bort. En verksamhet med en tydlig strategi vet vad de INTE sysslar med. Och kan då fokusera på det som är riktigt viktigt. Och när man gör det så brukar det oftast bli bra.

Det finns många exempel på företag som fått sitt verkliga genombrott långt efter att de grundats men i samband med att de började att hårt välja bort. Kleenex är ett sådant exempel. Jim Collins skriver om det i sin storsäljande bok From Good to Great. Företaget hade under lång tid en rad olika affärsmodeller. En driftig person bland arvtagarna valde att sälja allt utom det som skulle bli Kleenex – och som idag fortfarande är mycket framgångsrikt. Med fokus kom framgång.

Det svåra är att balansera nyfikenhet, innovation och öppenhet för det nya samtidigt som man behåller sitt fokus. Det krävs disciplin för at klara av det. Och ännu mer tydlighet. På Google så har man valt att lägga 70 % av sina investeringar på det man kallar för kärnan (”core”) och som i deras fall ska vara relaterat till sök i vid bemärkelse. De resterande pengarna fördelas mellan med 20 % till det som de klassificerar som närliggande (”adjacent”) och 10 % till vadsomhelst (”anything”).

Det räcker inte med att ha en strategi som kan vägleda verksamheten – det vill säga ALLA i organisationen – till att veta vad de ska göra. En strategi måste vara så tydlig och välkommunicerad att den även vägleder till vad man inte ska göra. Förmågan att välja bort är grunden för alla framgångsrika verksamheter. Ett tips kan vara att upprätta en ”inte-göra-lista”. Det kan vara bra på det personliga planet också…

”Alla möjligheter finns uppe på bordet”, säger Michael Dell. Det handlar om kritiska vägval för den framtida affärsmodellen för Dell. För det har varit grus i maskineriet i det så framgångsrika bolagets huvudmotor.

Michael Dell gjorde sig känd genom att sälja och distribuera hårdvara genom direktförsäljning: Mellanhänderna togs bort först med hjälp av telefon och senare med Internet. Företagets infrastruktur var extremt väloljad och kunde nästan liknas vid en 24-fils motorväg, vidöppen för den teknikälskande mannen med hår på bröstet och en förkärlek för att konfigurera sin egen dator. Framgången var ett faktum och år 2005 uppgick börsvärdet till 100 miljarder dollar.

På vägen hände något. Kundernas preferenser kom att förändras. Allt färre ville konfigurera sin egen dator. Allt fler ville ha någon att rådfråga, få hjälp med installation, vrida och vända, väga och syna datorn före köpet. Det skakade i affärsmodellens grundvalar.

En helt ny affärsmodell

För att ta upp kampen med IBM och HP bestämde sig Michael Dell (som gjort comeback som VD) för att komplettera hårdvaran med tjänster. Den 24-filiga motorvägen skulle kompletteras med ett nytt vägnät i form av butiker, tjänster (t ex systemintegration) och FoU m.m.

Precis som HP köpte EDS (grundat av Ross Perot) har Dell nu köpt Perot Systems (grundat av Ross Perot när han slängdes ut av EDS i en affär på 90- talet!). Dell har därmed köpt ett stort tjänstebolag (helt ny affärsmodell), startat samarbeten med distributörer och byggt upp återförsäljarnätverk (ny affärsmodell), samtidigt som man fortsätter renodla den ursprungliga affärsmodellen. Trenden känner vi svenskar igen från bl.a. Ericsson vars tjänstesida växer så det knakar.

Tuff utmaning

Men det tar tid att få ihop det hela. ”De senaste åren har inneburit enormt stora förändringar”, konstaterar Michael Dell till Business Week. Börsvärdet ligger idag omkring 30 miljarder dollar.

Att introducera en ny affärsmodell efter att ha framgångsrikt levt med en enda under 25 år har krävt en smärtsam och kostsam ombyggnad av organisation, processer och system. Att driva flera parallella affärsmodeller med stora inbördes skillnader driver intern komplexitet och utmanar den befintliga kulturen. Förändringsarbetet blir utmanande och det tar tid innan det sitter.

Flexibilitet föder framgång

Exemplet med Dell visar att det inte finns några affärsmodeller som fungerar i all evighet. För eller senare utmanas de och då ställs krav på radikal transformation. Det visar också på utmaningen att nya affärsmodeller gärna utmanar och till och med konkurrerar med de befintliga inom en verksamhet med kulturella utmaningar som naturlig följd.

Frågan man bör ställa sig är hur en verksamhet bäst rustar sig för att hantera kombinatorik och flexibilitet. Hur bygger man strukturer (organisation, processer och IT) som är ”riggade” för flexibilitet?

/Linus & Björn-Erik

Äntligen!! Under slutet av november kommer vi – Linus Malmberg, vd och Björn-Erik Willoch, Managing Director på Cordial Business Advisers – att skriva om affärsmodeller i bloggen I huvudet på en direktör. Varför undrar ni, varför är affärsmodeller viktiga?

Begrunda följande. En AFFÄRSIDÉ är sällan unik – jämför exempelvis några storbanker, några telekomoperatörer eller flygbolag. Affärsidéerna är relativt likartade, marknaden och kundbehoven ser ungefär likadana ut. Det är istället AFFÄRSMODELLEN är företagets unika DNA. Och framgången avgörs av hur du koordinerar exempelvis strategi, resurser, värdenätverk, processer och kundrelationer. De flesta branscher idag är extremt snabbrörliga och svårförutsägbara. Traditionella affärsmodeller utmanas och till synes stabila marknader omstruktureras i rasande fart. Detta påverkar i allra högsta grad DITT företag och DIN bransch! Hur ser morgondagens affärsmodeller ut i flygbranschen, bilindustrin, musikindustrin, förlags- och tidningsbranschen?

Under cirka två veckors tid kommer vi att spana i det globala bruset och lyfta fram och diskutera spännande exempel på affärsmodeller som inspirerar, avskräcker eller väcker tankar. Vår förhoppning är att vi genom våra spaningar ska stimulera er till att börja fundera på hur era företags affärsmodeller ser ut, och vilka delar av modellen det är som egentligen genererar värde till kunden.

Vilken är 2000-talets affärsmodell?

Genom hela nittonhundratalet har vi sett geniala affärsmodeller växa fram och varje decennium har några strålande stjärnor. Listan nedan ger några av de bästa exemplen på företag som skapat unika sätt att leverera kundvärden. Det är inte en lista över unika affärsidéer eller en lista över framgångsrika företag utan en lista över dem som har gjort något mer – de har satt en standard för hur en affär ska drivas. McDonald’s ÄR snabbmat. Toyota ÄR bilproduktion. FedEx ÄR logistik… Gemensamt för dem är att de imponerar och inspirerar.

1950: McDonald’s, Toyota

1960: Wal-Mart och stormarknaderna

1970: FedEx, Gillette

1980: Tetra Pak, Dell, IKEA

1990: Southwest Airlines, Amazon

2000: Google…

Frågan är vilka andra affärsmodeller som kommer att hamna på listan som representanter för 2000-talets första decennium. Om du har förslag, tankar eller synpunkter – kom med dem! Vi är säkra på att Google förtjänar sin plats. Flera kandidater finns: EF, H&M, Handelsbanken…

…och till sist, vad gör DU för att se till att ditt företag hamnar på listan över affärsmodeller vi minns?

/Linus & Björn-Erik